A import√Ęncia de desenvolver uma cultura centrada no sucesso do cliente

A forma como costumamos pagar por aquilo que consumimos vem mudando. Cada vez mais nos deparamos com a op√ß√£o, ou at√© mesmo necessidade, de realizarmos uma assinatura para podermos finalizar o processo de aquisi√ß√£o de determinado produto ou servi√ßo. Esse cen√°rio √© reflexo da busca de empresas por garantir uma receita recorrente, o que as deixa menos vulner√°veis a grandes redu√ß√Ķes de demanda. Dessa forma, vem se tornando comum encontrarmos empresas de setores mais tradicionais investindo em um modelo de neg√≥cios que segue esta vertente.

Esse movimento acompanha o crescimento do segmento de SaaS (do ingl√™s Software as a Service): quando um cliente, seja uma pessoa f√≠sica ou uma outra empresa, contrata um software sem a necessidade de arcar com custos inerentes √† sua instala√ß√£o e manuten√ß√£o. Assim, os custos de toda essa infraestrutura ‚ÄĒ que antes era inclu√≠do no ato da compra ‚ÄĒ fica sob responsabilidade da empresa fornecedora, e a aquisi√ß√£o do software acaba se caracterizando como um servi√ßo. A principal vantagem desse formato √© que o cliente n√£o se v√™ mais preso √† necessidade de utilizar um sistema que n√£o faz mais sentido para sua realidade apenas para justificar o valor gasto inicialmente. De forma geral, o pagamento pela contrata√ß√£o nesse novo formato √© realizado atrav√©s de contratos com parcelas mensais ou anuais, com um prazo que d√™ flexibilidade ao cliente e um certo n√≠vel de seguran√ßa ao fornecedor: uma assinatura.

Diante dos pontos apresentados, você pode se perguntar: o que isso tem a ver com sucesso do cliente?

Acontece que, com essa praticidade para contratação de softwares, a balança de negociação passou a pender de forma absoluta para o lado do cliente, que antes se via refém de utilizar um sistema que foi contratado por milhares de [insira sua unidade monetária favorita] porque a mudança de fornecedor não era tão simples quanto a escolha de apenas não renovar um contrato. Assim, empresas do segmento passaram a perceber que o caminho para evitar que seus clientes cancelassem ou não renovassem suas assinaturas (e que sua receita recorrente reduzisse) era fazer com que eles extraíssem o máximo do software contratado, percebendo, então, seu valor.

No dia-a-dia, diversos s√£o os fatores que podem atrapalhar os clientes de utilizarem o sistema no m√°ximo de sua capacidade, o que pode fazer com que o valor percebido seja mitigado ao longo do tempo. Essa percep√ß√£o √© de suma import√Ęncia para a sobreviv√™ncia de empresas com receita recorrente, uma vez que clientes que n√£o captam o valor do produto acabam reduzindo sua utiliza√ß√£o ao longo do tempo, o que pode acarretar em um abandono completo e o consequente encerramento do contrato. √Č em um cen√°rio como esse que podemos ver mais claramente a import√Ęncia de investir no sucesso do cliente: uma empresa que possui essa mentalidade implementada em sua cultura atua, em todos os n√≠veis organizacionais, com o intuito de remover os poss√≠veis obst√°culos da jornada do cliente, garantindo que este permane√ßa utilizando e percebendo valor no produto ou servi√ßo fornecido.

Como consequ√™ncia de um trabalho bem feito nesse aspecto, podemos perceber movimenta√ß√Ķes no sentido contr√°rio aos exemplos anteriores, como ganhos tang√≠veis atrav√©s de upsell ‚ÄĒ quando um cliente realiza um upgrade em sua assinatura, pagando por pacotes mais completos ou por novas funcionalidades do sistema -, ou intang√≠veis, com o desenvolvimento de um certo n√≠vel de lealdade ao produto e/ou empresa por parte do cliente. Esses ganhos intang√≠veis podem resultar em ganhos concretos, atrav√©s de marketing boca-a-boca, por exemplo. Isso torna a √°rea de Customer Success estrat√©gica para a sa√ļde financeira de empresas em modelo de neg√≥cios de receita recorrente, pois, assim como a √°rea comercial tem a responsabilidade de fechar novos neg√≥cios, ela √© respons√°vel pela reten√ß√£o da base atual de clientes, o que, dependendo do est√°gio de maturidade da empresa, pode significar um percentual maior de receitas.

Outro papel fundamental da √°rea de Customer Success √© controlar a expectativa do cliente a respeito do produto ou servi√ßo contratado, sendo transparente sobre aquilo que a solu√ß√£o se prop√Ķe ou n√£o a resolver, uma vez que expectativas n√£o atendidas podem acarretar em insatisfa√ß√£o por parte do usu√°rio. Essa situa√ß√£o, por√©m, n√£o deve ser responsabilidade de apenas uma √°rea da empresa: imagine um cen√°rio onde, para realizar uma venda, a equipe comercial, j√° citada anteriormente, promete a entrega de algo complexo em um curto per√≠odo de tempo, ou de funcionalidades que n√£o constam no plano a ser contratado. Nas duas situa√ß√Ķes, a empresa sairia perdendo, pois teria que alocar mais recursos que o programado para tentar entregar o prometido no prazo acordado, ou aceitar um pagamento inferior por um pacote de funcionalidades mais robusto, caso n√£o queira iniciar a rela√ß√£o com o cliente com certo n√≠vel de atrito.

Por isso, Customer Success não deve se restringir a uma área: deve ser uma filosofia implementada em todos os níveis organizacionais.

Um aspecto importante para a garantia do sucesso do cliente √© uma atua√ß√£o proativa a n√≠vel organizacional, facilitando a antecipa√ß√£o a poss√≠veis obst√°culos em sua jornada e, principalmente, a poss√≠veis problemas de relacionamento. Para compreender tend√™ncias e comportamentos, √© preciso monitorar de perto a sa√ļde do cliente (que aqui pode ser entendida como a percep√ß√£o que este tem de seu produto ou empresa), por isso esta precisa ser mensur√°vel. Dessa forma, se faz necess√°ria a an√°lise de KPIs (sigla do ingl√™s Key Performance Indicators): indicadores-chave que devem ser a base para qualquer decis√£o tomada pela equipe de Customer Success. Com a consolida√ß√£o da √°rea, algumas m√©tricas foram ganhando import√Ęncia e popularidade, com a mais conhecida sendo, talvez, o NPS.

Desenvolvido como uma metodologia, o NPS auxilia as empresas no monitoramento de sua base de clientes atrav√©s da pergunta: ‚ÄúEm uma escala de 0 a 10, quanto voc√™ recomendaria nossa empresa para algu√©m pr√≥ximo?‚ÄĚ. A formula√ß√£o da frase pode ser encontrada de diversas formas, por√©m o intuito √© o mesmo: classificar os clientes entre detratores (aqueles que respondem entre 0 e 6), neutros (7 e 8), e promotores (9 e 10). Essa segmenta√ß√£o torna poss√≠vel que a empresa direcione esfor√ßos espec√≠ficos para cada agrupamento de clientes, al√©m de permitir o c√°lculo geral de sua avalia√ß√£o pelo mercado.

Trabalhar o sucesso do cliente, por√©m, n√£o √© como seguir uma receita de bolo. As estrat√©gias de abordagem variam de acordo com a realidade de cada organiza√ß√£o: empresas com uma base enorme de clientes podem priorizar a automatiza√ß√£o de processos como forma de agilizar o atendimento; enquantos aquelas que possuem clientes com alto investimento podem se dar ao luxo de dedicar um profissional, ou at√© mesmo uma equipe completa, a cada um deles. Existem ainda aquelas que n√£o possuem uma √°rea ou pessoas dedicadas ao Customer Success, mas entendem sua import√Ęncia e passam a inclu√≠-lo em sua cultura. No fim, o que importa √© que o cliente continue percebendo cada vez mais valor em seu produto ou servi√ßo.

Em um mundo onde os compradores e usu√°rios se tornam mais e mais exigentes, e que a concorr√™ncia se encontra a uma dist√Ęncia de poucos cliques, surfar na onda do Customer Success n√£o se mostra apenas opcional, mas sim imperativo.

Para se aprofundar sobre o tema, você pode ler mais em:

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