A chave para o funcionamento das metodologias √°geis

Dentro do contexto de desenvolvimento de software e visando ganhar maior agilidade nos processos, surgiram as metodologias √°geis. O Manifesto √Āgil, publicado em 2001, trouxe como base:

  • A rapidez nas respostas e flexibilidade frente aos diferentes cen√°rios
  • O uso de planos de a√ß√£o adapt√°veis
  • O desenvolvimento cont√≠nuo das solu√ß√Ķes por meio de feedbacks
  • O trabalho colaborativo e racional entre as equipes
  • Auto organiza√ß√£o do time

Com a constante evolução tecnológica e necessidade contínua de aumento de produtividade, as empresas adotaram as metodologias ágeis como a solução de seus problemas e um atestado de modernização. O uso dos termos estrangeiros, no entanto, não é o suficiente para garantir o bom funcionamento de tais métodos, como veremos a seguir.

Os 17 l√≠deres da comunidade de extreme programming, XP, respons√°veis pelo ‚Äúgrito de guerra‚ÄĚ da desburocratiza√ß√£o, buscaram n√£o apenas apresentar as suas ideias, mas tamb√©m produzir um guia para alcan√ß√°-las. O caminho, portanto, seria a valoriza√ß√£o dos seguintes pontos:

  • Indiv√≠duos e intera√ß√Ķes mais que processos e ferramentas;
  • Software em funcionamento mais que documenta√ß√£o abrangente;
  • Colabora√ß√£o do cliente mais que negocia√ß√£o de contratos;
  • Responder a mudan√ßas mais que seguir um plano.

√Č poss√≠vel perceber que, al√©m de quest√Ķes de cunho estrat√©gico, a autonomia e import√Ęncia da equipe √© refor√ßada tanto na base quanto nos valores apresentados, trazendo o seguinte questionamento: √© poss√≠vel adotar metodologias √°geis de forma eficaz sem que haja engajamento e autonomia da equipe?

Entre as metodologias √°geis, temos alguns m√©todos bastante populares, como o lean, kanban e scrum. O √ļltimo, tamb√©m publicado em 2001, atrav√©s do livro Agile Software Development with Scrum, vem se tornando cada vez mais utilizado, pela sua aplicabilidade em diversas √°reas e promo√ß√£o da agilidade nas entregas.

Entre os desafios de sua implementa√ß√£o, Aguinaldo Fernandes e Vladimir Abreu destacam os seguintes pontos: ‚Äú√© fundamental ter uma equipe que funcione bem trabalhando em grupo, uma vez que o sucesso do trabalho depende de um esfor√ßo intensivo nas habilidades que cada um tem como diferencial‚ÄĚ e ‚Äú√© importante que cada membro do Times Scrum tenha um forte senso de autogest√£o‚ÄĚ.

No livro Implantando a governança de TI, os autores ainda afirmam como benefícios da utilização do modelo o maior senso de cooperação e responsabilidade compartilhada, equipes mais motivadas e com autoestima constantemente renovada, plano de comunicação mais efetivo, além dos fatores relacionados ao projeto e qualidade no desenvolvimento.

Tais pontos deixam claro que o engajamento e autonomia da equipe s√£o fatores priorit√°rios dentro da utiliza√ß√£o de metodologias √°geis. √Č necess√°rio que os colaboradores e colaboradoras sejam n√£o apenas auto gerenci√°veis, mas que tamb√©m seja constru√≠do um clima de confian√ßa e colabora√ß√£o dentro dos projetos. Para que haja trabalho sem supervis√£o, o time precisa estar alinhado com a cultura, com a estrat√©gia e com os valores da empresa.

Além disso, podemos observar as seguintes consequências quando não há a valorização da autonomia do time:

  • Excesso de cobran√ßa para o cumprimento das metas;
  • Sobrecarga da equipe;
  • Enfraquecimento da cultura e clima organizacional ruim;
  • Falta de transpar√™ncia e comunica√ß√£o.

O Scrum possui como caracter√≠stica o planejamento de novas metas a cada peda√ßo de tempo ‚ÄĒ normalmente duas semanas ‚ÄĒ tamb√©m chamado de sprint. Por√©m, quando esse modelo n√£o √© aplicado e desenvolvido de forma colaborativa, tende a sobrecarregar o time com o excesso de metas, al√©m da falta de clareza em rela√ß√£o √†s mesmas. Um exemplo disso pode ser o n√£o entendimento do processo de inspe√ß√£o da √ļltima sprint e, portanto, a falta de alinhamento na constru√ß√£o dos novos objetivos.

As metas propostas podem tamb√©m n√£o se adequar a realidade da equipe, dado que as decis√Ķes se mant√™m no formato top-down, sem a autonomia do time para tomada de decis√Ķes ou mesmo pela dificuldade de comunica√ß√£o. Por fim, o scrum tende a se tornar uma metodologia rasa, com um punhado de palavras dif√≠ceis e uma com uma carga desproporcional para o time.

Antes de se pensar na aplica√ß√£o de metodologias √°geis, portanto, deveria ser feita a reflex√£o: o qu√£o dispostos estamos a soltar as r√©deas das tomadas de decis√£o e dar autonomia aos nossos colaboradores? Al√©m dos termos bonitos e aparentes resultados imediatos, tal incremento exige mentalidade colaborativa e uma equipe verdadeiramente aut√īnoma e respons√°vel pelos processos que est√£o sendo realizados.

Logo, para obter resultados satisfat√≥rios √© necess√°rio entender esse processo como uma via de m√£o dupla: o colaborador necessita de participa√ß√£o nas decis√Ķes para se sentir engajado, enquanto o seu engajamento √© a for√ßa motriz do funcionamento dos m√©todos √°geis.

‚Äć